2008 年，為了配合改革開放三十周年，第一財(cái)經(jīng)計(jì)劃將吳曉波的書《激蕩三十年》，拍攝成紀(jì)錄片。

為保證拍攝的成功，節(jié)目組請(qǐng)了一位曾經(jīng)在央視工作過的人來做策劃，這個(gè)人的名字叫：羅振宇。

那是吳曉波和羅振宇第一次相識(shí)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)成名的吳曉波，對(duì)眼前這個(gè)胖子并沒有什么特別的感覺，直到接下來發(fā)生的事，才讓他另眼相看。

紀(jì)錄片準(zhǔn)備拍30集，而且預(yù)算只有300萬，需要在4個(gè)月內(nèi)拍完。

第一次策劃會(huì)，大家就傻了眼，因?yàn)檫@簡直就個(gè)不可能完成的任務(wù)。

且不說那少的可憐的預(yù)算，也不說如此短暫的時(shí)間，最難的部分在于對(duì)《激蕩三十年》中人物的采訪。

要知道這本書，寫的都是中國當(dāng)代知名的企業(yè)家、政治家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，無一不顯赫鮮亮。

想要在3個(gè)月的時(shí)間里全部預(yù)約、采訪——哪怕是完成一半的任務(wù)，幾乎也沒有一點(diǎn)可能性。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入了絕望之中。

陰暗的會(huì)議室中，羅振宇晃了晃自己的胖腦袋，緩緩說到：

“為什么非要采訪當(dāng)事人？不能采訪旁觀者嗎？”

大家一時(shí)蒙圈，羅振宇清了清嗓子接著說：

“我們書中的當(dāng)事人，一個(gè)也不請(qǐng)，只做外圍采訪。比如，張瑞敏不是砸冰箱嗎，我們不用采訪他本人，而是把報(bào)道他砸冰箱的第一個(gè)記者找過來。”

大家頓時(shí)呆住，因?yàn)檫@個(gè)建議太過奇葩，最后效果如何誰都沒底。

但是，仔細(xì)一想，這似乎是唯一可行之路。

于是，節(jié)目組馬上動(dòng)手，在兩個(gè)多月里找到了將近300 個(gè)與當(dāng)事人相關(guān)的對(duì)象，進(jìn)行集中式訪談。

《激蕩三十年》中的知名人物一位也沒有出現(xiàn)，即便是有機(jī)會(huì)采訪到，也被團(tuán)隊(duì)有意繞過。

最后，節(jié)目拍攝按時(shí)順利完成，效果如何呢？

31集財(cái)經(jīng)紀(jì)錄片《激蕩:1978-2008》在東方衛(wèi)視播出后，抱回了該年度國內(nèi)幾乎所有的新聞紀(jì)錄片大獎(jiǎng)。

事后，吳曉波評(píng)論羅胖這個(gè)神來之筆說：

“這真是一個(gè)天才的“方法論上的革命”，它把攔在眼前的難題都變成了馬其諾防線，一旦繞開，豁然一馬平川。”

良叔對(duì)羅振宇的這段往事，很有感觸，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)就是這樣。

你想做成任何事情，根本就沒有天衣無縫的完美時(shí)刻，總是存在這樣或那樣的瑕疵，不是資源不足，就是時(shí)間不夠，或者是難度太大。

這些“攔路虎”會(huì)讓你放棄實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心，對(duì)所有困難都束手無策。

而能成大事者，大都不會(huì)與“攔路虎”撞個(gè)頭破血流，而是懂得繞開，尋找另一條道路抵達(dá)終點(diǎn)。

因此，那些站在事業(yè)顛峰的人，固然受到幸運(yùn)女神的眷顧，或許情商智商也各有千秋，但有一個(gè)共性我們不能忽略：

他們都擁有極高的變通能力。

現(xiàn)在是一個(gè)創(chuàng)造新概念的時(shí)代，我們已經(jīng)有了智商、情商、抗挫商、認(rèn)知商......

我覺得再來個(gè)“變通商”也未嘗不可，如果你認(rèn)同這個(gè)名詞，不妨我再匹配些案例，從三方面填充這個(gè)概念。

變通商高的人，能跳出“格式化認(rèn)知”

變通商高的人，懂得“折線突破”

變通商高的人，懂得“綠燈思維”

01

變通商高的人

能跳出“格式化認(rèn)知”

先說說什么是“格式化認(rèn)知”？

簡單說，就是對(duì)事物抱有一個(gè)固有的看法，在你的意識(shí)中，這件事就該這樣做，沒有其他的可能性。

就像上文所講，吳曉波一組人馬，都陷入了“格式化認(rèn)知”之中，認(rèn)為既然拍紀(jì)錄片，理所當(dāng)然的就要拍當(dāng)事人。

而此時(shí)的羅胖，卻在自我叩問：“為什么一定要拍當(dāng)事人？有沒有其他辦法？”

因此，他的大腦袋猶如被閃電吻過，新的解決方案應(yīng)運(yùn)而生。

如果你說，這完全是羅胖的靈光乍現(xiàn)，我不太同意。

以我的經(jīng)驗(yàn)，這就是一種能力，可以反復(fù)仰仗。

我曾經(jīng)的下屬傅冬，現(xiàn)在已是500強(qiáng)的高管，他是我?guī)н^的在體系內(nèi)成長最快的一個(gè)。

當(dāng)年我總共招了十幾名管培生，傅冬是其中之一，外號(hào)小神仙。

這是因?yàn)樗饕馓貏e多，我講一件小事，你體會(huì)一下。

當(dāng)時(shí)我搞到一本《行業(yè)年鑒》，大概800多頁，像書一樣裝訂的結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)，厚厚的一本。

我讓一位管培生拿去復(fù)印，于是他就站在復(fù)印機(jī)邊，一頁翻著一頁復(fù)印，吭吭哧哧整整一上午，才復(fù)印了200頁。

我總覺得應(yīng)該有更好的辦法，但忙于別的事，也沒空操心。

中午吃飯時(shí)，傅冬主動(dòng)說他可以復(fù)印快一點(diǎn)，我便讓他接手。

沒多久，他果然辦妥，還分享了方法。

很簡單，他把年鑒拿到公司樓下的照相廳，用裁刀切去了“書脊”，這樣年鑒就變成了散裝。

然后用復(fù)印機(jī)的自動(dòng)送紙功能復(fù)印，很快就搞定了。

這還沒完，他把《行業(yè)年鑒》還重新裝訂了一下，雖然比原來尺寸小了點(diǎn)，但并沒有任何影響。

你看，“把書脊裁掉”挺簡單的，對(duì)吧？

但是，那道淺淺書脊，對(duì)于很多人的心智，就是高高的城墻，讓他們陷入“格式認(rèn)知”中，認(rèn)為那本厚厚的年鑒，就應(yīng)該一頁一頁地復(fù)印，而放棄其他的可能。

然而，差距就是這樣拉開的，雖然這么說有點(diǎn)事后諸葛亮，但從結(jié)果來看，十年后的傅冬，已經(jīng)甩開同批管培生一大截。

很多領(lǐng)導(dǎo)都評(píng)價(jià)他“腦子活”，說很多事到他那里，總能找到不同的解決辦法。

但是，他自己不以為然，經(jīng)常說自己是身體懶，所以腦子才勤快。

他這么一說，對(duì)我還真有點(diǎn)啟發(fā)：

也許抱有“格式化認(rèn)知”的人，恰恰與他相反，都是身體勤快，腦子卻很懶，他們手忙腳亂，大腦卻在自動(dòng)駕駛。

他們總在用行動(dòng)上的勤勞來麻痹思想上的懶惰，用表象上的繁忙來掩蓋心智上的清閑。

但卻忘記了人最大的價(jià)值就是思考。

所以，美團(tuán)網(wǎng)CEO王興講了一句非常有道理的話：

“多數(shù)人為了逃避真正的思考，愿意做任何事”。

02

變通商高的人

懂得“折線突破”

市面上，經(jīng)常有一種很軸的思想，它們打雞血般地告訴你：

只要突破自我，不怕挫折，就一定能成功。

成功在那些人看來，就是從現(xiàn)狀到目標(biāo)，畫一根直線，只要一直努力就好了。

但是，你若真按他們的方法，只會(huì)一次次被挫折撂倒，卻不能前進(jìn)半步，身心和精力都受到雙重打擊。

阿甘的故事固然勵(lì)志，可現(xiàn)實(shí)中在橄欖球場上，他如果只會(huì)直接奔跑，不出五步，便會(huì)人仰馬翻。

真實(shí)的場景中，必須要懂得“折線突破”。

羅振宇曾經(jīng)講過一個(gè)小伙子的故事。

他是銀行賣理財(cái)產(chǎn)品的，這個(gè)行業(yè)你應(yīng)該懂，很多人像保險(xiǎn)代理人一樣去掃樓，挨門挨戶地敲門。

可是這種方法對(duì)于現(xiàn)在這世道根本沒用，于是他選擇曲線突破。

首先他想，哪里聚集的人多??？答案是，跳廣場舞的大爺大媽。

可是如果去那里擺個(gè)攤，跟掃樓區(qū)別不大，還是解決不了信任的問題。

這小伙子想了個(gè)辦法，拿著數(shù)碼相機(jī)，以一個(gè)攝影愛好者的身份，給大爺大媽們拍照，而且特別認(rèn)真。

大爺大媽們看到自己像明星一般地被拍，開心壞了，紛紛找小伙子要照片。

小伙子說：“沒問題啊，照片本來就是要給你們的。但是，我的照片存在儲(chǔ)存卡里，卡又不能給您，要不我到您家，給您拷貝到電腦里吧。”

小伙長的不像壞人，老人們也就邀請(qǐng)他去家里。

上門之后，小伙子還會(huì)幫他們倒騰一下電腦，幫助裝個(gè)軟件啊，下載個(gè)電影什么的，過程中又和老人們聊個(gè)家常。

一來二去，大家由生到熟，這時(shí)再聊工作，亮明身份，說攝影是副業(yè)，銀行是主業(yè)，我就是賣理財(cái)產(chǎn)品的。

然后大爺大媽就問好賣么？有什么理財(cái)產(chǎn)品？

你想，因?yàn)榍懊娴男湃胃幸呀?，成功概率自然大了很多?/span>

這小伙靠這一招，竟然屢屢得手，業(yè)績也突飛猛進(jìn)，成為他們銀行的業(yè)績標(biāo)兵。

你看，這小伙就是用了一種“折線突破”。

利用拍照，讓自己被廣場舞團(tuán)體接受，這是第一條折線；

進(jìn)入潛在客戶的家里，成為私人朋友，這是第二條折線；

最后發(fā)展成客戶關(guān)系，這是第三條折線。

雖然“一波三折”，但似乎也只有這樣才能走的通。

因此，所謂變通，就是對(duì)現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性有充分的理解，不再要求一味走直線。

雖然物理學(xué)告訴我們，兩點(diǎn)之間直線最短，但是尼采在《查拉圖斯特拉如是說》卻講：

一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標(biāo)，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的。

03

變通商高的人

懂得“綠燈思維”

這世界有兩種人，一種是“紅燈思維”的人，他們遇到稍有困難的事，會(huì)先在心里亮起紅燈，告訴自己這事兒這么難，怎么可能做的成？

而另一種人，則是“綠燈思維”，無論什么事兒，只要和科學(xué)不違背，就跳過“能不能”這個(gè)問題，直接進(jìn)入“如何做”的模式。

伊隆·馬斯克就是典型的“綠燈思維”，據(jù)說他正在研究像火箭一樣快的高鐵，有人覺得不切實(shí)際，他卻覺得這個(gè)道理很簡單：既然火箭能往天上發(fā)射，為什么就不能平著發(fā)射？

我們也許不用說那么大，其實(shí)日常中，很多變通商高的人，都擁有“綠燈思維”。

白總是我的朋友，現(xiàn)在是某基金公司副總裁，一個(gè)典型綠燈思維的人，再困難的任務(wù)，在他手里都能擺平。

他任營業(yè)部經(jīng)理時(shí)，攻下一個(gè)大客戶，成為經(jīng)典案例。

那大客戶是一家著名的香港金融公司，剛剛進(jìn)駐大陸，成為眾多基金、理財(cái)公司的目標(biāo)客戶。

各路人馬紛紛登場，找關(guān)系的，請(qǐng)客的，送禮的，好不熱鬧。

可是，那家公司的總經(jīng)理，直接亮出底牌：

一、絕不接受任何邀請(qǐng)，只在公司里洽談；

二、絕不接受任何價(jià)值10元以上的禮品；

這兩條一出，讓很多人沒了辦法，這關(guān)系根本沒法開展啊，只能公事公辦了。

可白總并不這么想，他考慮的是，那總經(jīng)理是香港人，剛來大陸，應(yīng)該沒有太復(fù)雜的關(guān)系。

而且各方競爭者的實(shí)力又如此同質(zhì)化，誰能博得總經(jīng)理的好感，誰一定會(huì)有更大的勝算。

白總經(jīng)過一系列醞釀，選了一個(gè)特別的日子，去拜訪那位總經(jīng)理。

而且，他還帶了一份特別的禮品，當(dāng)然，價(jià)值并沒超過10元。

那個(gè)禮品是1962年某一天的人民日?qǐng)?bào)，你沒看錯(cuò)，就是一張舊報(bào)紙而已。

但是，報(bào)紙刊發(fā)日，是那位總經(jīng)理出生的日子，而白總來拜訪的這天，離那個(gè)日子整整45年......

是的，那天正是總經(jīng)理的生日。后來大家都管這種報(bào)紙叫“生日?qǐng)?bào)”。

此后的事，變得順理成章，白總在這家客戶身上總計(jì)拿到十幾個(gè)億的業(yè)務(wù)，也助力自己仕途凱歌高奏。

這么多年前的事，白總還經(jīng)常對(duì)我侃侃道來，而且每次還不忘加個(gè)總結(jié)：

“遇到事，你一定要先想著自己能辦成，還要告訴別人你一定能辦成，這時(shí)候運(yùn)氣都會(huì)偏向你。

就像打麻將，那些咋咋呼呼的總能贏，那些愁眉苦臉的總是輸......”

當(dāng)然，對(duì)于白總的這句總結(jié)，我還是更傾向于科學(xué)的說法：為什么一個(gè)擁有“綠燈思維”的人更容易成事？

首先，“必成”的心態(tài)，能夠震懾競爭對(duì)手，也能感染合作伙伴，這無形中都能給你帶來勢(shì)能。

更重要的一面，英國西英格蘭大學(xué)的心理學(xué)家詹妮·法瑞爾（Jennie Ferrell）認(rèn)為：

一個(gè)任務(wù)，如果你堅(jiān)信自己可以做到，此時(shí)神經(jīng)元之間會(huì)有更加高效的連接，將分散的觀念聯(lián)系起來，并迅速制定出解決問題的策略。

所以，你想成為一個(gè)變通商高的人，就要開通自己的“綠燈思維”，凡事先不要質(zhì)疑自己行不行，而是要站在“我行”的角度，直接去考慮解決方案，也許答案會(huì)很快出現(xiàn)。

如果你問我，即使這樣還沒做成怎么辦？

其實(shí)你應(yīng)該反問自己：那又如何？最起碼你嘗試過了。

就像有人說過：既然都要過這一生，你可以哭著過，也可以笑著活，你會(huì)如何選擇？

04

說到最后

我在香港理工大學(xué)攻讀MBA時(shí)，曾問組織行為學(xué)教授一個(gè)問題：

“為什么很多人懂得那么多道理，仍然一事無成？”

他回答我：“人文與科學(xué)是兩個(gè)不同的領(lǐng)域，后者只要證明了x+y=z，那么這個(gè)等式就恒久成立，再也無法推翻。

但是在人文領(lǐng)域，即使證明了x+y=z，它也是受限制的，只有在A的環(huán)境中才能成立，如果變成B的環(huán)境，那么這個(gè)等式可能就不成立了。

所以，很多人失敗，并非不懂得x+y=z，而是不會(huì)識(shí)別A和B。”

現(xiàn)在想來，如何識(shí)別A和B，就是一種變通能力，這樣你才知道在什么樣的場景下，選擇什么樣的公式。

但是，對(duì)于場景的識(shí)別，如同對(duì)氣味辨認(rèn)，你永遠(yuǎn)無法用語言描述“魚肉”和“牛肉”的香味有什么具體的不同，但是只要你一聞便會(huì)知道。

雖然我洋洋灑灑寫了4000多字的文章，希望通過文字，匹配案例，向你呈現(xiàn)“變通商”的力量。

但如果沒有足夠的實(shí)踐，僅依靠理論知識(shí)，很多問題依然無解，因?yàn)閺哪撤N角度來講，變通能力就是一種嗅覺，但凡經(jīng)歷過，聞過的東西，你才知道那是什么味兒。

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