這種說法自然有夸張之嫌，但參照“全國民用機場布局規(guī)劃分布圖(2020年)”，我們不難判斷，頗有前瞻眼光的順豐這一兩年肯定是在按圖索驥，搶點航空物流這一戰(zhàn)略高地，捎帶建設升級自有的倉儲體系?？深A見的是，未來一兩年內(nèi)，順豐必將繼續(xù)發(fā)力，在這張圖上畫完一個圈又一個圈，并最終真是可能全部圈完。畢竟，順豐有著這樣的實力和野心。

最近，順豐總裁王衛(wèi)在詳述順豐未來的發(fā)展思路和策略時，指出要將順豐打造成“物流百貨公司”的概念。他說“客戶有任何物流需求都可以過來找順豐，這里能提供各種解決方案?？蛻魩е枨筮M來，順豐要讓客戶滿載而歸。”由此不難判斷，物流還是順豐最核心，也是最重要的戰(zhàn)略業(yè)務單元。

除了買飛機，如果王衛(wèi)在未來投入50億元甚至更多的資金，打造、整合、升級自己的大物流倉儲體系，那么絕對不是一件奇怪的事情。

王衛(wèi)的慢性格和順豐的快戰(zhàn)略

順豐是一家打著鮮明個人主義烙印的民營企業(yè)，具體講，就是充滿王衛(wèi)式風格的個人企業(yè)。王衛(wèi)的強勢，不僅體現(xiàn)在對企業(yè)100%的絕對控股(本次海量融資之后，王衛(wèi)還是占絕對股份)上，更體現(xiàn)在他對企業(yè)經(jīng)營思想和方向的精細操控上。換句話講，王衛(wèi)是個什么樣的人，順豐就是一個什么樣的企業(yè)。

那么王衛(wèi)究竟是個什么樣的人呢？首先他是個低調(diào)務實的人。這或許與他的家庭背景和成長經(jīng)歷有關。王衛(wèi)1971年出生在上海，母親是大學教師，父親是空軍俄語翻譯，在那個年代出生在這樣一個知識分子家庭，受到“文革”運動的沖擊和影響自然必不可免。那么可以想象，“低調(diào)”也必然成為這個家庭教導和保護孩子的關鍵詞匯和人生原則。在他7歲時隨家人移居香港后，或是迫于生活和經(jīng)濟壓力，早早綴學的王衛(wèi)憑借四處打零工維持生計。這樣的底層奮斗經(jīng)歷又使得他必須務實，也只能務實。

其次他是一個謙遜謹慎的人。謙遜是傳統(tǒng)知識分子的美德，這種美德也應該通過言傳身教，從父母身上傳承到王衛(wèi)身上。此外由于王衛(wèi)只有高中學歷，知識體系和文化儲備都還不夠完善，所以他也必須謙遜。唯有以謙遜地姿態(tài)去主動學習，王衛(wèi)才能從容應對企業(yè)發(fā)展過程中的一個又一個難題。當然謙遜也與王衛(wèi)的信仰有關。他是一個虔誠的佛教徒。宗教的力量使得他不僅僅把謙遜當作一種社交姿態(tài)，更是當作一種修行心得和人生哲學，并最終化用到他的企業(yè)管理和經(jīng)營方法上。謹慎和謙遜是雙胞胎，謙遜的人自然會謹慎。何況王衛(wèi)是一個喜歡單打獨斗行走商業(yè)江湖的“獨行俠”，謹慎是規(guī)避商業(yè)風險，減少決策失誤的最好方法，也是融化到順豐企業(yè)文化骨髓里的一種商業(yè)氣質(zhì)。   最后他是一個內(nèi)心狂野的人。最直觀的證據(jù)就是他私下里喜歡開越野車和極限自行車運動DOWN HILL（高山速降車）。也許正是性格里這種先天性不安分的因素，才使得他敢二十多歲時就敢獨自一人創(chuàng)業(yè)。也使得他要不不融資，要融就敢豪氣沖天地一口吞下80億元的海量投資。用他的話講，就是“經(jīng)營企業(yè)要有一點藝術家氣質(zhì)”。王衛(wèi)的內(nèi)心狂野，還在于他還年輕，今年也才42歲。作為企業(yè)家，他有足夠的精力、野心、資源和潛力來實現(xiàn)更宏大的商業(yè)夢想。

縱上所述，我們會發(fā)現(xiàn)王衛(wèi)是一個“冰火兩重天”的個性企業(yè)家。有時候他舉重若輕，有時候他又舉輕若重，先天冒險沖動的一面和后天理性謹慎的一面一直在他的頭腦中激烈博弈。這種看似矛盾的雙重性格，壞處是讓他時時充滿了焦慮和危機感，不斷懷疑自己，不斷修整自己，好處則是心魔一旦被馴服，就會化為“張馳有道”的高超管理水平。

由此，我們再細細解讀上面那張“2013年順豐月度新增營業(yè)區(qū)域數(shù)量對比圖”，就別有一番意味，從4月份到8月份的順豐非常擴張期，或許正是王衛(wèi)引入戰(zhàn)略投資的關鍵談判期。王衛(wèi)必須用這樣的豪華數(shù)據(jù)講一個宏大的故事，投資方則需要看到王衛(wèi)的決心和實力。而融資成功后，順豐在服務網(wǎng)絡方面的擴張速度不但沒有提高，反而是降了一半，維持在每個月新增40個左右的安全擴張維度。王衛(wèi)“收放自如”的商業(yè)智慧和管理能力，由此可見一斑。  

除卻性格原因外，王衛(wèi)的“放”和“收”，也都有著深刻的戰(zhàn)略動機。在王衛(wèi)看來，當下中國民營快遞企業(yè)最大的短板就是缺乏戰(zhàn)略眼光，往往只在意一時得失或勝負，偏面追求短期效益，不懂得積累長期優(yōu)勢，從而很容易陷入佛法所云的“背心關法，為法所困”的尷尬境地。用他的話講，就是“總想辦法在最短的時間里賺錢，戰(zhàn)術上不輸于人。但是，戰(zhàn)術上再贏，只要輸?shù)袅藨?zhàn)略，企業(yè)也可能就完蛋”。

因此，王衛(wèi)特別偏愛企業(yè)的戰(zhàn)略研究和謀劃，也非常重視企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的布局和累積。  

以2013年為例。王衛(wèi)的大手筆融資以及順豐一年來瘋狂、快速、高效的擴張，都說明順豐正在經(jīng)歷一次關鍵的戰(zhàn)略轉型，即必須加快“強而大”的發(fā)展節(jié)奏和步伐?；蛟S是受了最近幾年電商領域的發(fā)展奇跡和規(guī)模優(yōu)勢刺激，充滿危機感的王衛(wèi)可能意識到，以往的謹慎讓自己錯失了許多機會，甚至很快都會影響到順豐的生死存亡。如果還是以往的“小步慢跑”，在國內(nèi)快遞業(yè)正在加速洗牌的關鍵時機，順豐不能迅速做大，那么再“強”也可能最終淪落為別人手里的“槍”。因此，順豐必須迅猛發(fā)力，也必須加快速度“由強變大”。   但在執(zhí)行“快擴張”戰(zhàn)略的過程中，王衛(wèi)面臨如何平衡“快與慎”的挑戰(zhàn)。順豐以往最大的特點就是不融資，不貸款，完全靠自有資金發(fā)展?jié)L動。按順豐近幾年的發(fā)展規(guī)模和態(tài)勢，以該行業(yè)的財務標準和商業(yè)規(guī)律預估，每年現(xiàn)金流最多應在100億元左右，凈利潤最高應在20億元左右。按王衛(wèi)以往的花錢方法，每年投入的上限也應不超過20億元。也就是說，一年內(nèi)如何花掉20億元，王衛(wèi)是有經(jīng)驗和底氣的?？扇绻幌伦佣喑鰜?0億元來，怎么花就真是一個很大的難題和艱巨的考驗了。