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評
阿布的全名是阿不力克木·阿布力米提，他是樂視控股戰(zhàn)略規(guī)劃與管理副總裁，在中國大部分互聯網公司，維族高管難得一見，但是樂視老板賈躍亭非常欣賞這位極具戰(zhàn)略思維的少數民族精英。
“阿布的風格有一些傲氣，但是賈老板覺得樂視需要傲氣。”一位樂視老員工這樣評價，不過他自己也覺得，樂視并沒有新員工和老員工的區(qū)別，每個人似乎都是打雞血一樣早上8點工作到晚上11點多。
“誰在樂視被重用，最大的特點就是和老板開的會多，能下半夜開會的我們都認為是最有前途的一撥人”，老員工的價值觀似乎已經完成進化。
實際上，樂視每一個高管都以長時間和老板開會為榮，在他們眼里賈老板是一個早9點晚12點都在工作的永動機。所有這樣擁有進取心的組織都有共同的特征，就是雞血文化，樂視的雞血是“生態(tài)戰(zhàn)略”。
在一次大會上，賈躍亭指著臺下剛剛并入樂視帝國的易到用車創(chuàng)始人周航說：“周航是中國專車領域真正的開創(chuàng)者和教父，你們同意嗎？”臺下高聲應和，掌聲雷動，周航應該也因為老板這樣的贊許被點燃，就這樣，賈用赤裸裸的贊美推動業(yè)內以霸氣著稱的周融入樂視生態(tài)。因為他清楚：樂視生態(tài)的發(fā)展也是人才的掠奪戰(zhàn)。
省略諸多娛樂和體育明星站臺式的加盟，另一個經典案例的主角叫丁磊，1963年出生，曾任上海浦東新區(qū)副區(qū)長，現任樂視超級汽車聯合創(chuàng)始人、全球副董事長、中國及亞太區(qū)CEO。按理說，丁磊似乎不太像那種容易被打雞血參與畫餅和創(chuàng)業(yè)的人，然而非常有意思的是，他放棄仕途幾十年的積累加入樂視，成為了樂視汽車生態(tài)的布道者。
不可否認，在BAT之后，小米的雷軍和樂視的賈躍亭是最具生態(tài)思維的兩位創(chuàng)新公司CEO，本來小米如日中天的人氣遠遠壓制住樂視，但是伴隨著雷軍內斂和反思，賈躍亭更具進攻性的出牌，2016年初，樂視漸漸占據了更多的頭條。
“是否超越BAT不是我們的目標，是否超越 IAT（蘋果、亞馬遜、特斯拉）也不是我們的目標，樂視生態(tài)的目標是筑夢全球。”賈躍亭在3月份的樂視萬人年會上，已經達到信心爆棚的程度，甚至被業(yè)內很多大佬解讀為“狂妄”。對此，樂視的公關部門似乎也更在意“洗腦式”的價值觀輸出，他們把所有相關媒體記者加入一個群，然后每天發(fā)布相關新聞爭奪版面，但是賈躍亭和阿布等高管不太愿意接受國內媒體的采訪，他們似乎對自身戰(zhàn)略的解釋權擁有潔癖，更希望媒體成為鼓吹者和被動跟隨者。
那么，樂視眼中的生態(tài)戰(zhàn)略究竟是一個什么樣的管理思維？賈躍亭為代表的生態(tài)型企業(yè)CEO們又為何各個對生態(tài)戰(zhàn)略自信到自負的程度？
本文將結合長期對“生態(tài)型企業(yè)”的模型化研究，通過樂視和BAT為代表的一批生態(tài)型企業(yè)的戰(zhàn)略剖析，力求展現給讀者一個在后互聯網時代和前“人機智能時代”最具代表性的領先公司戰(zhàn)略思想，一個基于生態(tài)的戰(zhàn)略“大邏輯”。無意評判樂視、小米等生態(tài)型企業(yè)成功與否，筆者更關注的是中國創(chuàng)新型企業(yè)最具創(chuàng)新型的戰(zhàn)略思想。
生態(tài)戰(zhàn)略是目前最前沿的戰(zhàn)略思想
溯源生態(tài)戰(zhàn)略，我們還是需要從BAT說起。筆者曾經對BAT的戰(zhàn)略進化和布局做過深入的研究，三個企業(yè)是第一代生態(tài)型企業(yè)。
阿里巴巴是這里面生態(tài)化最徹底和成功的，一方面通過淘寶、天貓、阿里巴巴的功能性區(qū)分實現C2C、B2C和B2B的戰(zhàn)略排布，另一方面通過支付寶、菜鳥、阿里媽媽等戰(zhàn)略性構建完善超級戰(zhàn)術系統(tǒng)，此外還通過生態(tài)投資戰(zhàn)略性布局多行業(yè)創(chuàng)新和流量機制平臺級創(chuàng)新，在馬云的戰(zhàn)略地圖中，流量機制和交易機制是其構建并試圖改寫所有行業(yè)游戲規(guī)則的基本生態(tài)武器。
騰訊的生態(tài)系統(tǒng)和阿里的壟斷式生態(tài)布局不同，是一種基于共生性的開放平臺生態(tài)。下圖比較能代表騰訊生態(tài)的思維方式——通過基礎設施的分享，能力的共用，形成應用的共贏機制。這種生態(tài)的基礎是騰訊通過QQ和微信等超級終端構建的流量系統(tǒng)，在這個生態(tài)里最典型的例子就是騰訊和游戲廠家的合作，應該說騰訊在游戲行業(yè)已經是徹頭徹尾的王者，已經可以完全掌控這個市場。
而百度系生態(tài)全景圖是一個更加簡單直接的流量生態(tài)系統(tǒng)布局，百度通過對流量大數據的掌控，在流量變現的截點布局，進而將其核心的流量能力變現為細分行業(yè)的核心競爭力和商業(yè)價值。另外一個維度，百度通過布局企業(yè)的共生性合作，填充流量生態(tài)系統(tǒng)的內容，進而形成“流量和內容”雙輪驅動的生態(tài)系統(tǒng)格局，而百度投資的項目本身也基于自身比較優(yōu)勢參與行業(yè)競爭，比如投資去哪兒參與旅游業(yè)競爭，所以百度也是一個比較典型的“競爭性生態(tài)系統(tǒng)”布局思維。
這種思維也可以解釋為什么李彥宏對百度外賣情有獨鐘，因為在廣泛流量入口的節(jié)點上，百度外賣無論從內容流量到搜索流量都是可以應用并且形成“流量內容閉環(huán)”的。
以上，如果我們總結BAT的生態(tài)系統(tǒng)布局思維，大體有三個共性:第一個就是流量機制和內容機制的聯動；第二個是圍繞核心競爭力的生態(tài)型投資；第三點是最重要和最核心的，本質上BAT都是一種新型的廣告公司。
阿里巴巴核心業(yè)務也是基于流量販賣的商品推薦競價收入，大概占60%以上，所以我們可以確認的說，以BAT為代表的第一代生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)基本都是“流量生態(tài)”或者說“廣告生態(tài)”，這符合互聯網時代的前沿性特點，也是輕資產公司的最佳競爭戰(zhàn)略。但是，致力于顛覆BAT的樂視，以及小米等生態(tài)型企業(yè)，其實采用的是第二代完全不同的生態(tài)系統(tǒng)布局策略，筆者將這種生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的第二階段定義為：產品型生態(tài)，即圍繞生態(tài)級實體產品（也包括服務）展開的生態(tài)系統(tǒng)。
如圖，在樂視生態(tài)布局圖中，我們可以看到：樂視生態(tài)包括終端層、應用層、內容層、平臺層四層架構，包括超級手機、超級電視和超級汽車三核驅動，以及廣泛開放接口的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。樂視生態(tài)是一個典型的產品型生態(tài)，構建產品型生態(tài)實際上是有壁壘和要求的，產品必須是具備生態(tài)型特質的，能承載終端、應用、內容和平臺價值的才能作為生態(tài)級產品，所以，從樂視的戰(zhàn)略思想看，通過手機、電視和汽車的布局進行深度運營，與小米的產品鏈生態(tài)是完全不同。
小米的生態(tài)圖包括兩個維度，一個維度是商業(yè)模式生態(tài)，一個維度是產品鏈生態(tài)。小米生態(tài)圈實際上是構建了一個電商平臺+硬件+軟件的閉合商業(yè)生態(tài)，這個生態(tài)實際上是一種直銷的商業(yè)思維，具體運作包括粉絲運營和內容運營；另外一個維度的產品鏈，小米通過資本輸出和品牌輸出，完成對中國制造中消費電子產品的創(chuàng)新支持，兩者結合起來，小米立體構建了一種類似“加盟連鎖”的品牌共生性生態(tài)系統(tǒng)。
如果一定要對比，我們也可以把樂視的生態(tài)比作“垂直直營”。這兩點是樂視和小米生態(tài)最本質的不同，“加盟”和“直營”的關系，但是最大的相同點就是兩者都是區(qū)別于傳統(tǒng)BAT廣告生態(tài)的產品型生態(tài)，這應該是中國商業(yè)進化的一個重要的標志性特征。
這里，為了深入分享頂級企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略思維，我們結合BAT和樂視、小米的實踐做一個“生態(tài)型企業(yè)”概念的定義，以及“生態(tài)系統(tǒng)布局戰(zhàn)略”、“生態(tài)型企業(yè)特征”的定義。
生態(tài)型企業(yè)是采用“競爭性生態(tài)系統(tǒng)布局”的創(chuàng)新型公司，一般擁有10倍以上成長性和千億以上市值爆發(fā)力的潛質，力圖通過產業(yè)鏈布局和用戶應用場景創(chuàng)新等競爭策略，成為具有一定行業(yè)壟斷或主導地位的新型類集團性平臺公司。
生態(tài)戰(zhàn)略是目前高科技企業(yè)最前沿的競爭思維，主要是通過社會化方式打破公司邊界，完成共享經濟時代的傳統(tǒng)商業(yè)要素重新整合，完成開放、共享、價值增量交換等全新競爭格局；
生態(tài)型企業(yè)特征：一是，擁有社群化用戶運營基因；二是，占據產業(yè)鏈價值高點，并具有生態(tài)定價能力；三是，具備承載生態(tài)進化的開放平臺；四是，通過創(chuàng)造價值增量形成生態(tài)伙伴共贏機制。
在筆者對生態(tài)系統(tǒng)跟蹤研究中，有進取心的企業(yè)往往是先具有生態(tài)思想才有生態(tài)式推動以至生態(tài)大成就，也就是說，生態(tài)是戰(zhàn)略布局的結果，不是企業(yè)自然進化的必然路徑。
解剖生態(tài)型企業(yè)成長大邏輯
國之利器不可示人，同樣道理，生態(tài)型企業(yè)核心戰(zhàn)略路徑是高度保密的，他們的傳播僅僅是提及“生態(tài)”而已，這里筆者通過模型化研究和深入訪談，將總結和歸納一些共性的方法論和思維邏輯。
從生態(tài)型企業(yè)的成長邏輯上看，既基于傳統(tǒng)的商業(yè)競爭思想，又是一種升維的進攻和超越。我們研究生態(tài)型企業(yè)第一個大邏輯是生態(tài)分類，他們采用的競爭策略一般分為三種：掠奪性生態(tài)系統(tǒng)、競爭性生態(tài)系統(tǒng)和共生性生態(tài)系統(tǒng)。
生態(tài)型企業(yè)一般會在不同的階段應用一種或者多種疊加的生態(tài)系統(tǒng)策略，生態(tài)系統(tǒng)早期一般著眼于掠奪性構建，沒有掠奪性思維的生態(tài)系統(tǒng)也就沒有核心價值點，無法承載整個生態(tài)價值。
舉一個例子：樂視早期采用的是掠奪性生態(tài)系統(tǒng)策略，比較有代表性的行為是掠奪內容版權和IP資源，以夯實樂視生態(tài)絕對的競爭優(yōu)勢，未來幾年，樂視計劃投資200億在影視生態(tài)，大部分用于購買版權IP和藝人公司合作；投資120億在體育生態(tài)，2014年分拆之后，樂視體育已經314項版權，雖然大部分版權都是賠本賺吆喝，但是這是極其明顯的掠奪性布局策略。
而其實小米生態(tài)也是以內容豐富性著稱，與樂視不同的是，小米采用的是投資合作加整合的方式。總之，兩者對于內容“掠奪”極其重視。
在生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的后期，共生性生態(tài)系統(tǒng)策略和競爭性策略并存，這個時候不同生態(tài)系統(tǒng)之間比拼的就是“共贏合作伙伴”的強壯程度。由此，生態(tài)型企業(yè)第一個競爭的大邏輯就是靠“掠奪”夯實基礎，靠“競爭”獲取比較優(yōu)勢，靠“共生”形成格局。
第二個成長大邏輯是生態(tài)健康度要素的把握。這一點也是區(qū)別真生態(tài)和偽生態(tài)的根本方法，如圖所示，“高溢價產品產出”、“價值增量”和“共生吸引力”是健康生態(tài)系統(tǒng)的核心要素。
在樂視的生態(tài)里，“會員機制”的設計就是一個價值增量的高溢價產品產出，在4月14日被樂視定義為“全球首個內容生態(tài)電商節(jié)”的日子里，樂視商城公布的數據中，樂視會員銷售總收入突破20.2億元。即將推出的樂視體育會員，定價將達到590元，比原先的樂視（影視）的會員還要貴100元，會員制戰(zhàn)略是樂視生態(tài)最具“價值增量”特質的新產品形態(tài)。
也就是說，在硬件免費的同時，樂視通過新的產品形態(tài)獲得了高附加值的價值增量，而通過內容會員和硬件的聯動玩法，也極大的增大了生態(tài)的競爭力。這就是健康生態(tài)系統(tǒng)的最典型特征。
第三個生態(tài)成長大邏輯是生態(tài)構建的要點，總體來看，生態(tài)系統(tǒng)需要構建能力池和共贏池兩個基礎的模塊。顧名思義，能力池是對生態(tài)開放能力的集中展現，需要清晰的通過媒體公關手段進行傳達；共贏池是對生態(tài)運營規(guī)則以及合作方式的界定，是和合作伙伴的一種利益分享關系。而這兩點大的要素，底部的支撐是“核心競爭力”提取，“價值分享方式”界定和“用戶支撐”三個方面，直白的說：生態(tài)系統(tǒng)的構建必須是圍繞核心競爭力展開的，這一點是生態(tài)鐵律，如果一些企業(yè)在產業(yè)鏈或者行業(yè)中沒有突出的核心競爭力，構建生態(tài)系統(tǒng)整合成本是極高的，也不容易成功。
擁有了這個制高點和競爭力之后，再通過合作伙伴價值分享，共同形成用戶支撐，這才是生態(tài)的王道。這方面小米做的非常好，小米商城已經成為僅次于阿里生態(tài)、京東電商之外的國內第三大電商平臺，每一個小米生態(tài)鏈的企業(yè)都會將用戶分享和匯聚給其他的產品。這也是生態(tài)型企業(yè)布局的魅力之所在，這種對傳播和廣告的復用價值是非常值得傳統(tǒng)企業(yè)學習的。
應該說對于大部分企業(yè)來說，構建生態(tài)都是一個長期性、艱巨性的戰(zhàn)略選擇，很多上市公司的高級管理者往往對復雜系統(tǒng)推理望而卻步，或者他們認為“聚焦”、“商業(yè)模式簡單直接”是公司最好的戰(zhàn)略選擇。
這種想法非常具有代表性，比如A股上的蘋果概念股，歌爾聲學、信維通信這樣的上市公司，通過大客戶的產品銷售已經具備了極強的盈利能力，但他們很難超越大客戶做大規(guī)模展開的布局，所以成長空間受到壓制，這種情況也是專業(yè)企業(yè)對生態(tài)型布局最大的疑惑和顧慮。
實際上，生態(tài)型企業(yè)的最終目的是協(xié)同上下游創(chuàng)造新的價值鏈，這和是否有大客戶是沒有關系的，比如歌爾和信維完全可以采取類似英特爾處理器曾經和筆記本聯合營銷的思維模式，通過自身對最終C端應用場景的切入，形成對大客戶戰(zhàn)略的系統(tǒng)性支持。這樣的公司更需要突破自己，做生態(tài)的布局，而且起碼公司擁有了強大現金收入的能力池做保障。
第四個生態(tài)大邏輯是“生態(tài)型企業(yè)進化原則”。實際上，生態(tài)型企業(yè)是靠簡單原則推動進化的，并非生態(tài)本身就多么復雜和高高在上。下圖比較清晰的說明了生態(tài)型企業(yè)的進化原則，包括：連接原則、簡單原則統(tǒng)領變革、打破公司邊界和邊緣化創(chuàng)新。
以上四點是從專業(yè)的角度對生態(tài)型企業(yè)成長大邏輯的分析和歸納，有利于有志于生態(tài)系統(tǒng)布局的企業(yè)深入了解和研究。
從更高的層面審視，生態(tài)戰(zhàn)略本身就是一種把握宏觀，把握邏輯的戰(zhàn)略思維，對于復雜系統(tǒng)，往往需要大格局的思考，而不能用沉迷于細節(jié)的解決問題陷阱。無論雷軍還是賈躍亭，實際上都是擁有多次成功創(chuàng)業(yè)經驗的商界精英，他們能共同選擇用生態(tài)的方式進行戰(zhàn)略布局，本身也說明了生態(tài)思想是一種經得起時間考驗的實踐性管理哲學。
對于企業(yè)家來說，實際上誰搶了誰的風頭只是一時的計較，市場還是需要企業(yè)家拿業(yè)績說話，只有不斷的推動公司進化和市值成長，才能真正獲得商業(yè)成功。
生態(tài)戰(zhàn)略豪賭時代紅利
以上說了很多贊美生態(tài)的觀點，那么生態(tài)戰(zhàn)略是否一定會帶來大跨越和大成就呢？這或許是很多人對小米、樂視這樣企業(yè)最大的疑問。擔心不無道理，生態(tài)型戰(zhàn)略確實太有進攻性，速度確實遠遠超越了同行業(yè)的競爭對手，而且膨脹速度超越常識。
對于很多生態(tài)型企業(yè)，生態(tài)戰(zhàn)略的不確定性是一個非常普遍的問題。回答生態(tài)是否是一個靠譜的戰(zhàn)略思想之前，我們先來探究其根源和本質。我們發(fā)現生態(tài)布局有三個共性特點：
首先，從產品核心商業(yè)時代向用戶核心商業(yè)時代演變：傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)研究“物以類聚“，生態(tài)型企業(yè)更看中“人以群分”。在這個演進的過程中，所有的領先公司都從產品和服務運營轉向生態(tài)涵養(yǎng)型的“用戶運營”，也可以叫大社群運營。
其次，打破行業(yè)邊界的價值鏈協(xié)同：通過圍繞共同特質用戶構建產品、服務好信息連接的全新布局，降低垂直商業(yè)時代的跨行業(yè)交易成本，形成全新的聯邦制價值共同體。這一點在小米身上體現的更加明顯，通過投資的方式進入上下游幾十家企業(yè)，這對于傳統(tǒng)的家電公司是不可想象的。
最后，高溢價新產品和服務的創(chuàng)造：這一點既是生態(tài)的本質，也是商業(yè)生態(tài)最核心價值，直白的說，如果一個生態(tài)系統(tǒng)不能創(chuàng)造出全新的產品和服務形態(tài)，就是一個偽生態(tài)。生態(tài)不是多個業(yè)務的組合，而是新業(yè)務統(tǒng)領的傳統(tǒng)業(yè)務進化。
可見，生態(tài)布局是一種深入骨髓的戰(zhàn)略升級，也是一種基于價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略思想，并非是產業(yè)鏈簡單的梳理或者一種討巧時尚的說法而已。如果放大視野審視生態(tài)戰(zhàn)略思維的革命性創(chuàng)新，我們再次發(fā)現：不僅BAT和小米樂視具備這樣的基礎，實際上，A股上的“生態(tài)系統(tǒng)公司”已經出現了跨行業(yè)多點開花的格局，如下是幾類已經出現的生態(tài)型企業(yè)：
品牌協(xié)同生態(tài)（代表：小米生態(tài)）：小米依托的是智能手機升級時代紅利，以及中國制造品牌升級的戰(zhàn)略性紅利，在很短時間內構建了消費電子領域中國制造的品牌協(xié)同和營銷協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)。特點是粉絲經濟內生性動力，精品推薦的社區(qū)化屬性降低整體品牌成本，立體孵化生態(tài)中多個價值點——電商等業(yè)務形態(tài)均細分垂直領域排名前三。
價值整合生態(tài)（代表：樂視生態(tài)）：樂視豪賭A股的制度性紅利，以及中產階級消費升級的時代紅利，通過資本手段和生態(tài)共生理念圍繞用戶進行跨行業(yè)并購式擴張。樂視生態(tài)是價值整合生態(tài)的典型代表，但樂視生態(tài)可復制性較差，自身盈利能力不確定，業(yè)績兌現預期可能帶來系統(tǒng)性風險。體育類世界巨頭1979年成立的ESPN目前市盈率只有還沒上市的樂視的五分之一左右。現實的說，樂視生態(tài)豪賭時代紅利的同時，是在和自身整合效率比拼賽跑。
社群化生態(tài)（代表：探路者生態(tài)）：探路者的“社群生態(tài)”是傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)化突圍的典型代表，探路者的主業(yè)是戶外裝備的生產和銷售，通過旅游和體育的結合，圍繞中產階級消費升級用戶構建了一個完整的大戶外解決方案。產品類公司通過社群生態(tài)構建推動商業(yè)模式進化，是一個務實的思路，因為消費人群的物理空間向線上轉移，產品支持系統(tǒng)必須進行調整。
理念驅動型生態(tài)（代表：點點客生態(tài)）：點點客的“流量資產生態(tài)”是理念型生態(tài)的典型，理念型生態(tài)往往是行業(yè)巨頭之間競爭通常會選用的差異化思維。點點客從移動營銷產品解決方案的直接競爭者是阿里生態(tài)的完整解決方案，因此，針對阿里產品流量的價值沉淀弱點提出解決方案，并圍繞這個競爭痛點進行布局是生存發(fā)展之道。
以上四種生態(tài)是國內上市公司和創(chuàng)新型公司最具代表性的四種類型，各具特色，各有千秋，共同點是都具備極強的進取心和成長性預期，通俗的說——豪賭時代紅利。
樂視豪賭A股的制度性紅利，以及中產階級消費升級的時代紅利；小米豪賭智能手機升級時代紅利，以及中國制造品牌升級的戰(zhàn)略性紅利；探路者豪賭的是中產階級生活方式進化帶來的大戶外紅利；點點客豪賭的是社交化流量帶來的全新電商機遇。
“生態(tài)型豪賭”聽起來多少有一些非理性的色彩，但這確實是所有生態(tài)型企業(yè)的共同特征。從實際操作上看，正是由于生態(tài)的戰(zhàn)略縱深，很多企業(yè)的決策者更容易果斷的大手筆投資生態(tài)協(xié)同，基于生態(tài)大邏輯的很多判斷也變得更加簡單和兇悍。
實際上，本文題目的追問“生態(tài)型企業(yè)何以挑戰(zhàn)BAT？”，如果在結尾的時候做一個回答，我想應該更恰當的說成是“新型生態(tài)企業(yè)何以趕超傳統(tǒng)生態(tài)企業(yè)？”，一句話概括，這個理由是：生態(tài)型企業(yè)是價值驅動型而非傳統(tǒng)BAT的壟斷掠奪型。
在“人機智能時代”的分享經濟驅使下，以人為核心的社群會成為商業(yè)核心價值承載中心，帶有個性化屬性的社群是很難被BAT式的壟斷布局掌控的，這是生態(tài)型企業(yè)的機會，也是傳統(tǒng)BAT的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。筆者認為新型生態(tài)型企業(yè)挑戰(zhàn)和超越BAT是存在時間窗口的，有三點理由：
第一點是跨代競爭，小米和樂視的基因首先是互聯網+硬件，這一點BAT都不具備，如果硬件入口這個時代趨勢成立，新型生態(tài)型企業(yè)就有可能彎道超車；第二點是生態(tài)效率，小米、樂視、探路者和點點客由于其股份結構是創(chuàng)始人控股，相對于BAT外資主導來看，更具備可塑性和進攻性；第三點是后發(fā)優(yōu)勢，小米和樂視生態(tài)的關系強度已經有超越BAT之勢，在生態(tài)的戰(zhàn)略思想上是有一定后發(fā)優(yōu)勢的。
在下圖的生態(tài)型企業(yè)發(fā)展路徑之中，我們看到生態(tài)整合驅動已經是大型組織進化必經之路，生態(tài)布局已經成為了大型公司CEO的重要選項。
預計在2016年，應該有越來越多的A股明星企業(yè)加入到“生態(tài)型企業(yè)”的隊伍中來。最后以一個有意思的故事結尾。
2016年深圳的IT領袖峰會，一場馬化騰、李彥宏、楊元慶和賈躍亭同時參與的論壇引起了媒體極大的關注。主辦發(fā)這樣安排似乎蘊含深意，馬化騰是互聯網行業(yè)名副其實的教父，李彥宏是BAT巨頭中被詬病較多的，楊元慶被認為是沒落貴族，而賈躍亭則被定位成IT和互聯網行業(yè)新貴和BAT挑戰(zhàn)者。
或許從今天的視角看，BAT已經不會認為自己是生態(tài)型企業(yè)，因為他們已經都是壟斷型的商業(yè)帝國。但是從商業(yè)亙古不變的大邏輯看，壟斷者一定是被挑戰(zhàn)和被顛覆的最好目標，即使我們認為樂視而或小米的快速成功摻雜泡沫。但是夢想家的風險要比壟斷者的無風險更具進取心，高傲和自負的挑戰(zhàn)者不見得比懂得謙卑的大佬脫離人群。
新型建材網http://www.ghjob.com.cn/
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