人類走過了農(nóng)業(yè)革命、工業(yè)時代，已經(jīng)開始進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，我們面臨的最大機(jī)遇就是（移動）互聯(lián)網(wǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)時代，中國公司有了與全球公司競爭的歷史機(jī)遇，今天全球互聯(lián)網(wǎng)排名前十位的公司中，有四家是中國公司。
騰訊也因此有了與世界有同臺競爭的機(jī)遇。自上市以來十年多股票漲了458倍，還有34倍的分紅。騰訊的成長路線，正是這個時代機(jī)遇下的完美表現(xiàn)。
在這樣的一個時代大背景之下，我們認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)的方式發(fā)生了四個階段的變化。
在互聯(lián)網(wǎng)的第一階段，人們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是一種新的媒體，其中最主要的變化是信息從單向變?yōu)殡p向。從以前中心化的傳播，變成了今天扁平化多中心的傳播。
在這種背景下，企業(yè)跟用戶之間的關(guān)系也發(fā)生了明顯的變化。
雖然所有的傳統(tǒng)行業(yè)喊用戶是上帝，但是本質(zhì)上他們是為人民幣服務(wù)。例如：之前的摩托羅拉公司，賣了幾百萬個手機(jī)，但是用戶之間是孤立的，他們改變不了摩托羅拉。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代后，這個現(xiàn)象發(fā)生了變化。所有的用戶不再是孤立的個體，而是形成連接，產(chǎn)生價值。
所以今天如果一個企業(yè)發(fā)生了問題，用戶中只要有幾十人連在一起，在網(wǎng)上發(fā)出聲音，這個企業(yè)就扛不住。如果有上萬人，這個企業(yè)就要面臨巨大的公關(guān)危機(jī)，甚至走向死亡。
互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知第一階段的行業(yè)趨勢實際上就是打打殺殺。在大多數(shù)人眼里，互聯(lián)網(wǎng)的故事就是今天網(wǎng)上誰和誰開始對罵，誰和誰進(jìn)行了收購，其實外行人都是看熱鬧。
實際上打打殺殺的背后都是有目的地進(jìn)行圈地。
這些年下來，騰訊圈住人和人之間的關(guān)系，百度圈住人和信息的關(guān)系，阿里圈住人和商品的關(guān)系，騰訊圈住人和游戲的關(guān)系。
最后只剩下服務(wù)還沒有被瓜分。所以今天的戰(zhàn)爭主要是圍繞服務(wù)展開的。
這種競爭延續(xù)了PC時代的一個老思想：入口的競爭。
PC時代，我們已經(jīng)很熟練這種競爭方式，所以一進(jìn)入手機(jī)時代，經(jīng)驗豐富的互聯(lián)網(wǎng)人在過去五六年之內(nèi)就把手機(jī)上所有的入口全部搶了。
當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)人的思維很活躍的，當(dāng)PC、手機(jī)入口被搶后，他們馬上就想還有什么端可以搶？于是就有了智能電視端，這里主要是樂視和小米的競爭。
還有更大的端，那就是車。車其實是更大的手機(jī)，可以把人裝進(jìn)去。因此圍繞車端的爭奪這些年逐漸開始。
在2015年又出現(xiàn)一個機(jī)遇，可穿戴智能終端。我們曾預(yù)計可穿戴設(shè)備是新的端，但是實際上這個端的效應(yīng)并沒有產(chǎn)生。因為它更像是手機(jī)的延伸、手機(jī)的外掛，它實際上沒有產(chǎn)生端的效應(yīng)。
那么下一個端在哪兒？
2016年，新的端出現(xiàn)了，這就是VR／AR。初期，VR出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展，但2016年下半年就有人開始踩它了。VR技術(shù)還不成熟，被炒作得過早了，后期我們更看好AR。
想要顛覆BAT，一定也是下一個端出現(xiàn)的時候，才會有大的機(jī)遇。
其實互聯(lián)網(wǎng)人搶入口的時候，不只是端，還會搶管和云。
管道是大家熟悉的三大運(yùn)營商。不過在爭奪的縫隙中，有一個新事物誕生了——WiFi的萬能鑰匙，它搶的是WiFi的入口，它并沒有造網(wǎng)，但是它解決網(wǎng)上WiFi密碼的問題。
這給我們又一個思路，互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)世界，從來不是跟傳統(tǒng)世界直接發(fā)生關(guān)系，而是重構(gòu)它的產(chǎn)業(yè)鏈。
除了管道我們還看到云，除了中國的騰訊云、阿里云在搶這樣一個大的市場，世界上也在爭奪云的大市場。
云、管、端的爭奪只是互聯(lián)網(wǎng)對信息入口爭奪的一種方式。在入口級的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇，已經(jīng)變得越來越少或者幾乎沒有。
當(dāng)然如果你有實力像谷歌一樣，那就還有機(jī)會。谷歌在做一個針對所有設(shè)備的萬能操作系統(tǒng)，只有這樣的級別才有搶入口的機(jī)會。
不過互聯(lián)網(wǎng)人搶的東西無非都在線上：游戲、搜索、廣告、視頻，這四類分占了上百億的市場分額。但是上百億這樣的市場規(guī)模跟傳統(tǒng)市場比起來，簡直是小巫見大巫。
所以互聯(lián)網(wǎng)人在瓜分線上之后，一定走向線下，這是必然的。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)殺回到現(xiàn)實世界，就進(jìn)入認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)的第二階段。
在第二階段，我們開始認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)除了能夠傳播之外，原來還是一個銷售工具。當(dāng)我們從線上的入口之爭殺到線下之后，發(fā)現(xiàn)入口之爭只是PC時代的遺留產(chǎn)物，而場景之爭才是一個新的領(lǐng)域。
圍繞吃、住、行、游、購、學(xué)、醫(yī)，互聯(lián)網(wǎng)公司雖然沖到了線下，卻沒有直接搶線下的份額——我們殺入到農(nóng)業(yè)，從來沒有跟農(nóng)民比誰的大米種得好；我們殺進(jìn)餐飲領(lǐng)域，沒有比誰開餐館開的好。
互聯(lián)網(wǎng)殺向?qū)嶓w行業(yè)的時候，采取的方式是重新再構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，把產(chǎn)業(yè)價值重新分配。
當(dāng)O2O出現(xiàn)的時候，或者說互聯(lián)網(wǎng)殺到線下的時候，第一大場景就是電商場景。這里就不詳講了。但電商的基礎(chǔ)是支付，如果沒有支付，電商的場景不會是今天的景象。
移動支付是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競爭之一，中國大量的O2O服務(wù)更是受益移動支付。所以互聯(lián)網(wǎng)殺到線下之前，首先解決了支付的場景。
人們認(rèn)知這個場景的時候，不管是互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)企業(yè)公司，彼此之間都想從線上殺到線下，從線下殺到線上，但其實兩種文化的差距真的很大。
在互聯(lián)網(wǎng)公司大家講創(chuàng)新能力，本質(zhì)上其實是開源意識，互聯(lián)網(wǎng)公司沒有守江山的意識，更多是打江山，所以能看到更大的場景。
但是傳統(tǒng)行業(yè)的人是在紅海里競爭，所有的打法大家都知道，拼的就是誰用更低的成本把這個事情做成，這是節(jié)流的意識。
在場景之爭的時候，市場上的機(jī)遇層出不窮，吃、住、行、游、購、娛、金融、醫(yī)療、教育……BAT已經(jīng)無法像搶入口的時候圈住整個行業(yè)。
因此互聯(lián)網(wǎng)可以帶來更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇，不是入口的機(jī)遇，而是場景的機(jī)遇。
創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)生更大的機(jī)會都是來自場景。這是我們認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)的第二階段。
2016年4月份的時候，騰訊有一個創(chuàng)業(yè)營，這個創(chuàng)業(yè)營面試過程中，我兩天半的時間看了53個項目，其中有12個是SaaS，一看到SaaS這樣的概念我馬上意識到，人們認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入到第三階段。
第三階段是供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化。而SaaS就是這個時代典型的標(biāo)志物，這是一個分水嶺。在之前，更多是開源，進(jìn)入第三階段的時候，SaaS其實是節(jié)流。
從開源到節(jié)流，也將從公眾的視線轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)。因此2016年下半年，大家不再炒作互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)這個概念。
但是這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)的價值變?nèi)?，其實恰恰相反，對于?chuàng)業(yè)者和實戰(zhàn)者來說，真正的機(jī)會來臨了，因為他們有了更多的2B的機(jī)會，而2B市場是不可能被壟斷的。
其實SaaS不是新的概念，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中早就有CRM和ERP，但是為什么今天的SaaS比這兩個簡單，卻能帶來這樣的沖擊效果？這是理念的不同。
之前所有的SaaS設(shè)計都是站在管理者的視角，只做企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)和用戶之間有明確的邊界。所以CRM、ERP只能是管理工具。
但是現(xiàn)在的SaaS不是管理視角，而是服務(wù)視角。
今天SaaS軟件可以把QQ、微信的這些信息直接導(dǎo)入后臺企業(yè)管理的軟件，它是為企業(yè)用戶進(jìn)行服務(wù)的軟件，這些服務(wù)一次性打通從用戶端到企業(yè)端的內(nèi)部管理流程。
這樣的變化讓SaaS看上去比ERP和CRM簡單，但價值卻大于之前的企業(yè)內(nèi)部管理。于是另外一個趨勢產(chǎn)生了：小企業(yè)面對企業(yè)巨頭時也能有話語權(quán)了。
傳統(tǒng)世界里，小企業(yè)無法跟企業(yè)巨頭競爭，SAAS讓小企業(yè)連接在一起，形成了與大企業(yè)競爭的實力。
這就是SaaS帶來的第三個階段。
關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)前三階段的信息，其實在網(wǎng)上找各種文章都可以看到。但是為什么看了那么多文章，你還是不知道互聯(lián)網(wǎng)到底怎么做？
這是因為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)最大區(qū)別不在于外表，而在于第四階段：價值鏈。
我2000年加入摩托羅拉，最早做網(wǎng)絡(luò)出身，我目睹了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)從最開始的樹狀結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄浇Y(jié)構(gòu)。這些簡單的技術(shù)結(jié)構(gòu)開始深入社會的各個環(huán)節(jié)，整個社會被打成扁平化。
媒介傳播扁平化了，思維和學(xué)習(xí)的方式扁平化，人際關(guān)系也變得扁平。大家說的組織扁平化并不準(zhǔn)確，當(dāng)人多了組織不可能保持扁平化。
但組織溝通必須扁平化，環(huán)境變化太快，信息溝通必須快速，越級溝通和交流是保持溝通流暢的必須動作。
而在商業(yè)模式上，平臺的出現(xiàn)就是把傳統(tǒng)的線性產(chǎn)業(yè)鏈打成扁平的網(wǎng)狀。這就是扁平再次發(fā)酵，進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)鏈化的過程。
這樣一個大的環(huán)境下，一家公司已經(jīng)不足以在行業(yè)中形成足夠的壟斷，所有的關(guān)系不再是絕對的管理關(guān)系，而是有合作的生態(tài)關(guān)系。對于騰訊這樣的公司，我們已經(jīng)進(jìn)入生態(tài)之爭。
但是在認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)的第四階段，最大的變化還在于人。
中國整體社會停留在馬斯洛需求的第二項，但是互聯(lián)網(wǎng)人已經(jīng)進(jìn)入第四項，甚至部分人進(jìn)入第五項。
從“本我時代”進(jìn)入“自我時代”，原先的管控模式必須變成自驅(qū)的激勵模式，如果沒有這樣的認(rèn)知，你的企業(yè)轉(zhuǎn)型一定會跟不上。
6年前我從摩托羅拉加入騰訊的時候，受到巨大沖擊。因為從行為到價值觀，我和騰訊完全不一樣。
| 我把自己從前面的詞刷成了后面的詞。
舉個例子，我描述摩托羅拉時會用：“精準(zhǔn)的模糊”來形容。我們足夠職業(yè)，不管是寫郵件還是做表格，都一絲不茍按照標(biāo)準(zhǔn)來。但是我們的目標(biāo)是為運(yùn)營商（客戶）服務(wù)，不是為用戶服務(wù)。
在用戶對象的定位上，這個大的方向模糊，我們精準(zhǔn)地走向了模糊。這就是為什么摩托羅拉這樣的企業(yè)，管理很成熟，很職業(yè)，最終還是在轉(zhuǎn)型中出局。
在描述騰訊時，我會用：“模糊的精準(zhǔn)”來形容。騰訊人做事的方法、做事的流程不確定，什么事都敢想，不受過去的約束，感覺一片混亂，完全沒有像摩托羅拉一樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。
但不管做什么，騰訊永遠(yuǎn)都是為用戶服務(wù)的，它是精準(zhǔn)地為用戶服務(wù)；雖然過程和方法都是模糊的，但目標(biāo)是精準(zhǔn)的。
如果今天，讓我來面試六年前的自己，我會拒絕。
一個人轉(zhuǎn)型已經(jīng)很難，企業(yè)家要帶著團(tuán)隊轉(zhuǎn)型就更難。但是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵還是你對這個行業(yè)要有真實的認(rèn)知。不是商業(yè)模式，而是人的思維，才是轉(zhuǎn)型中最大的痛點。
也許你還處“如何適應(yīng)物理世界與虛擬世界”的焦慮時期，那就需要快速變化了，因為人工世界正向我們走來，人類將生活在：物理世界、虛擬（心理）世界和人工世界，組成的三重世界之中。上世紀(jì)50年代，波普爾的三重世界的預(yù)言已經(jīng)走向了我們。
在快速變幻的時代大背景下，我們都是摸象的盲人，在你沒摸懂這個世界的時候，這個世界已經(jīng)發(fā)生了變化。
人類生活向數(shù)字化智能時代的全面的遷徙是一個時代性的人類課題，和不可阻止的人類命運(yùn)。
無論你遠(yuǎn)離它，還是沉浸其中，
你的身影都在這場偉大的遷徙洪流中，
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